Nu e un lucru nou că o companie IT ar trebui să angajeze juniori și să îi instruiască. Și nu doar din cauza deficitului de personal calificat, dar și din considerente pur strategice: o companie care planifică să existe pe piață decenii și să evolueze – ar trebui să renunțe la soluții convenabile pentru moment în favoarea  dezvoltării sustenabile și echilibrate. 

This is not just money making. E despre conștientizarea faptului că o companie operează într-un mediu și comunitate. Aceasta angajează specialiști instruiți în anumite instituții care apoi generează profit pentru companie. Aici vreau să subliniez faptul că ,,avantajul competitiv a unei companii IT nu sunt utilajele și tehnologiile unice, ci oamenii pe care îi formează”.

Moving backwards – mediul. Legăturile externe sunt o componentă indispensabilă indiferent dacă realizăm sau nu acest lucru – chiar și în analiza SWOT, două elemente sunt despre mediul extern. Și mai bine totuși să punem în evidență acele OT – Opportunities & Threats, sunt importante pentru companie, pentru că ar putea influența compania.

Participarea în campanii de responsabilitate socială, educarea specialiștilor sunt puncte obligatorii în cadrul unei companii. Chiar dacă angajații la un moment dat o să se plece, acest lucru nu ar trebui să ne sperie. Chiar dacă compania nu poate beneficia imediat de noul angajat și investește bani în educarea sa, pe termen lung este un mare plus.

Însă ideea acestui articol e despre ce se întâmplă cu un Junior după ce pășește pragul unei companii.

O mică remarcă:  Până și un senior venind prima zi la noul job, are nevoia să ajungă pe mâinele unui HR responsabil de adaptare. Însă cu un junior povestea e încă mai complexă, mai ales dacă e Junior PM sau cum e și mai frumos spus, Associate Project Manager. 

A doua remarcă: din momentul când apare cuvântul manager – automat ne dăm seama că el ia decizii. E un factor crucial. 

Lăsând la o parte responsabilitățile dedicate adaptării în companie pentru HR, noi ne focusăm pe atribuțiile de bază a unui PM – managementul de proiect. 

Când e un specialist fără experiență – nu putem imediat să-i încredințăm luarea deciziilor. Ar fi naiv să credem că e atât de talentat (cu siguranță este). Dar e capabil să se descurce cu nivelul care îl are? Cu siguranță nu.

Dacă se întâmplă așa, chiar și cu un proiect mic, cu probabilitate înaltă – o să ne frigem și nu mai luăm juniori. 

Da, sunt manageri care natural se descurcă cu proiect neavând experiență – dar aceste aptitudini  sunt înnăscute – talente, să zicem așa. Noi nu putem conta pe norocul de a găsi un rar talent. Noi lucrăm cu tehnologia și dorim un proces previzibil cu șanse înalte de succes. 

Logic – ar fi nevoie de un mentor și un proces de shadowing. Adică tânărul nostru talent absoarbe ca buretele tot ce vede, aude, citește, și observând ce face un alt PM cu experiență. 

Și mai face ceva? Primele săptămâni nu. Doar învață proiectul, funcționalul, procesele, cine sunt stakeholderii și face cunoștință cu echipa. 

Apoi apare puțin action: probabil niște taskuri mărunte n-ar încurca. Ba i-ar fi foarte util.

Și aici mentorul e în rol principal. El, în primul rând, trebuie să rezerveze timp pentru acel junior, și cel mai important, să aibă capacitatea de a îl învăța. 

Întorcându-ne la taskuri – aceasta ar însemna că mentorul având o multidini de sarcini, în afara de matricea Eisenhower (important/urgent) – se mai gândește ce ar putea încredința juniorului să facă. Să nu fie prea riscant și să corespundă nivelului tânărului talent. Apoi să-i explice sarcina și contextul așa ca să fie înțeles. Și un pas foarte important – controlul. 

A treia remarcă: Controlul este o practică de management absolut firească și sănătoasă având rezultatele ulterioare: feedback-ul și progresul calitativ stabil. 

Ceea ce întreprindem la început,  controlul  riguros și a-tot-cuprinzător (literalmente – tot ce face junior, mentorul controlează, fără excepții. Iar câteodată și asistă la executarea taskului pentru a da recomandări la proces și sfaturi). Treptat reducem frecvența controlului, în corelație cu progresul, ca mai apoi să ajungem la situația când noul nostru PM e capabil să preia responsabilitatea pentru un proiect mic. 

Doar 3 din 4 cauze posibile de eșec în executarea unui task, sunt de partea celui care îl pune, și nu din partea executorului. 

Ce mai vreau să menționez e că după o instruire a lui Associate PM, logic e să-i dăm un proiect. E bine dacă este unul nou, însă cel mai des este unul existent, care deja are un PM asignat, care la rândul lui, o să evolueze spre o nouă oportunitate profesională.

Rotația în mod normal e lucru dureros. Orice om nou în proiect va avea nevoie de adaptare, și aceasta va fi cu toți participanții – PM-ul care primește primul său proiect, PM-ul care îl predă și primește un alt proiect. Cum putem să evităm aceasta? 

Ideal ar fi shadowing-ul să se întâmple într-un proiect care apoi va fi preluat de junior deoarece soluția generală la problemă – e mereu să anticipezi și să pregătești succesorul. 

Regula universală de management – un conducător venind într-o echipă determină cine ar fi cel care va rămâne după plecarea lui și îl pregătește pentru aceasta. În așa fel tranziția trece cu mult mai lin.

Scriind acest articol am mai prins un insight care plutea la suprafață: mentoratul noului PM este o condiție necesară dacă angajați un junior, dar și una din cauzele majore de ce majoritatea renunță să ofere job la începători. E cu mult mai ușor de angajat specialiști middle+, care sunt imediat billable (citește: aduc profit) și e inevitabil că se vor descurca, căci deja în trecut au făcut-o. 

Și aici mă întorc la început de articol – dacă luăm în seama mediul, nu mai putem ignora proveniența specialiștilor. Mai mult ca atât că repede ne dăm seama că numărul lor se reduce iar și nivelul de calificare adesea naște întrebări. 

Deci ce e mai bine – un approach pur de moment, deficitar și cu întrebări față de calificare și motivație? Sau o abordare strategică, cu o instruire bună, motivație, loialitate și contribuție la comunitate? Vă las să decideți voi.